Im Rahmen des Förderprojekts Die Verantwortlichen #digital (durchgeführt von der Akademie für Ehrenamtlichkeit und gefördert vom Bundesinnenministerium) habe ich 2021 das Team von Ökoprojekt MobilSpiel e.V. in München bei der Digitalisierung ihrer Zusammenarbeit begleitet.
Katja Tebbe, die geschäftsführende Leitung von Ökoprojekt, berichtet in diesem kurzen Interview über unsere Zusammenarbeit.
Achtung, dieser Post wird emotional. Ich bin traurig. Wütend. Entsetzt. Fassungslos.
Eine Jahrhundert-Katastrophe. Bei der aktuell mehr als 160 Menschen sterben müssen. Retter*innen. Mütter, Väter, Großeltern, Kinder. Menschen. Es mussten Menschen mit Behinderungen in Einrichtungen sterben – einfach, weil sie nicht evakuiert wurden.
Welche Politiker*innen sich empathisch zeigen – und welche lachen und feixen: das werden wir alle noch lange wissen. Ein Foto trendet, bei dem die Kanzlerin (mit der ich politisch wahrlich nicht einer Meinung bin) die Hand der an MS erkrankten Malu Dreyer nimmt. Das ist nicht nur menschlich, weil diese Schwierigkeiten hat zu gehen. Das ist auch menschlich, weil es nur schwer zu ertragen sein muss, das Ausmaß dieser Katastrophe auszuhalten. Ein berührendes Zeichen von Empathie.
Und in mir mischen sich alle möglichen Gefühle. Trauer ob all der Menschen, die sterben mussten und ihrer Angehörigen, die nicht nur trauern. Sondern denen auch buchstäblich der Boden unter den Füßen weggerissen wurde.
Wut. Warum konnte das nicht verhindert werden. Wie kann man so empathielos sein. Warum wurde seit so vielen Jahren nichts unternommen – diese Klimakrise ist und war eine Krise mit Ansage.
Entsetzen und Fassungslosigkeit angesichts des Ausmaßes der Katastrophe.
Tiefe Sorge. Weil es wieder und immer wieder passieren wird und es die Zukunft ist, auf die wir unsere Kinder zulaufen lassen.
Wenn wir nicht jetzt handeln.
Was sagt uns all das?
Nehmen wir die Wissenschaft ernst. Und hören wir auf unsere Kinder und auf Greta und Luisa und all die, die seit Jahren darauf hinweisen, dass die Auswirkungen der Klimakrise irreversibel sind. Es gibt kein Zurück – wir können nur noch das Allerschlimmste verhindern.
Hören wir auf unsere Gefühle und nehmen wir sie ernst. Bei mir heißt das: ja, ich sitze mit Tränen in den Augen vor diesen Bildern – und das auszuhalten haben wir allzu oft verlernt. Und doch ist es der erste Schritt, um uns bewusst zu werden, dass wir menschlich sind. Dass wir Lebewesen sind. Dass wir verbunden sind mit allem um uns herum. Lassen wir uns an- und berühren. Seien wir empathisch. Erlauben wir uns, diese Bilder an unser Herz rühren zu lassen, so schwer auszuhalten, so unerträglich sie auch sein mögen.
Und dann handeln wir – hoffentlich – aus dieser Verbundenheit heraus. Für uns. Für die Menschen um uns herum. Für die Zukunft unserer Kinder.
Das ist das, was mir Hoffnung gibt. Die Solidarität und Verbundenheit zwischen all denen, die helfen, stundenlang, tagelang. Bis zur Erschöpfung. Weil es dieser Moment erfordert. Weil es diese Krise erfordert. Weil so unser Herz zu uns spricht.
Vielleicht ist es noch nicht zu spät – und wenn wir alle (wieder) lernen, auf unser Herz zu hören, können wir gemeinsam die nächsten Jahre einen neuen Weg in eine Zukunft beschreiten, in der auch unsere Kinder noch auf einer Erde leben dürfen, die lebenswert ist. In Verbundenheit und mit Liebe.
Achtsamkeit, Empathie, Präsenz – wichtige Führungseigenschaften, die in Krisen- und Zwischenzeiten beim Umgang mit Ungewissheit essenziell werden. Diese Gedanken haben sich für mich herauskristallisiert – aus den vielen Artikeln, die ich, wie sicherlich alle Veränderungsbegleiter:innen, rund um die Corona-Krise gelesen habe. Auf die folgenden Fragen habe ich versucht, Antworten zu finden: Welche Führung braucht es in Krisen- und Zwischenzeiten? Und welche Unterstützung kann ich als Coach Führungskräften beim Navigieren durch die Krisen-Wogen leisten?
Veränderung kann geplant geschehen – oder sie bricht wie eine große Welle unvorhersehbar über uns herein. Auch wenn die Wahrscheinlichkeit groß war, dass uns Corona auch in Deutschland beschäftigen würde, waren die massiven Auswirkungen auf unser Alltags- und Berufsleben so nicht vorherzusehen. Für die meisten von uns nicht zu planen.
Ohne Krisen-Bootcamp waren wir gezwungen, Gewohntes und Vertrautes aufgeben. Unfreiwillig. Unsicher: was wird morgen sein? Wir hatten keine Chance, uns bewusst für die Veränderung zu entscheiden – sondern wurden direkt an die Grenze des „Loslassens“ von Otto Scharmers U-Modell katapultiert, mit dem Veränderungen beschrieben, Lern- und Innovationsprozesse designt werden können.
Das besondere an diesen Wochen und Monaten: das Alte ist nicht mehr. Unklar ist zudem, wie lange diese „Zwischenzeit“ dauern wird und ob „danach“ alte Gewissheiten noch gelten werden. Das Neue ist noch nicht einmal ansatzweise am Horizont zu sehen. Die zentrale Frage für diese Zeit scheint mir zu sein: wie finden wir einen Umgang mit dieser „Lücke zwischen dem Jetzt und der Zukunft“ (Bruno Paul de Roeck), in der das Alte nicht mehr passt und das Neue noch nicht geboren ist? Wie gehen wir mit den dabei auftauchenden Gefühlen wie Angst und Trauer um? Welche Führungseigenschaften braucht es für den Umgang mit der Ungewissheit? Und welche Unterstützung kann Coaching dabei leisten, in dieser Zwischenzeit bewusst alte Gewohnheiten loszulassen?
In einem Spiegel-Interview spricht Trauer-Experte David Kessler über die Macht, die in der Krise im Akzeptieren von Trauer liegt. Er rät uns, dieses Gefühl auch als solches zu benennen: „Es ist absurd zu denken, wir sollten jetzt keine Trauer empfinden. Lassen Sie die Trauer zu – und danach geht’s weiter.“ Wie hilfreich es zudem sein kann, der Trauer im Nachhinein Bedeutung zu verleihen, ist auch Gegenstand des hörenswerten Podcasts „Unlocking Us: On Grief and Finding Meaning“ mit Brené Brown und Kessler von Ende März 2020.
Auch in geplanten Veränderungsprozessen ist die Akzeptanz von Gefühlen sinnvoll, um eine möglichst große Nachhaltigkeit zu erzielen. In Krisenzeiten ist es ungleich wichtiger, Gefühle wie Trauer zuzulassen. Darauf weist auch David Kessler hin: Gefühle anzuerkennen, sie geordnet zu sehen, gibt uns Kraft. So sind wir den Geschehnissen nicht mehr hilflos ausgeliefert.
Welche Haltung benötigen vor diesem Hintergrund Führungskräfte, um sich selbst und ihr Team durch diese Zeit zu navigieren? Zentral scheint dabei die Frage zu sein „Schaffen wir es, uns der Ungewissheit zu öffnen, anstatt uns vor ihr zu verschließen?“ Dies hat Theory U-Begründer Otto Scharmer in einem Medium-Artikel so beschrieben: „If there is anything that I have learned from previous disruptions I’ve witnessed, such as the 2008 financial crisis, it is this: the same disruption tends to have a dramatically different impact on different organizations, depending on how the leadership — and people or change-makers in general — respond to that situation. Whether it’s by turning away and freezing (…) or whether it’s by turning toward and opening (…). The difference in impact is tangible and profound: the first set of teams grow apart, while the others tend to grow together at levels of collective resonance not seen before.“ Führung kann mit der US-amerikanischen Schriftstellerin und Beraterin Margaret Wheatley als Serie von Verhaltensweisen verstanden werden, wie es Leadership-Expertin Julie Diamond auf ihrem Blog darlegt. Welche Fähigkeiten braucht es also, um sich selbst und ein Team achtsam durch die Krise zu navigieren?
Schon in Nicht-Krisenzeiten erscheint es mir wichtig, sich als Führungskraft zu fragen:
In meiner Praxis und Lektüren zu Arbeiten und Führen in der Corona-Krise haben sich darüber hinaus weitere Eigenschaften und Fähigkeiten herauskristallisiert, die meiner Meinung nach die Wahrscheinlichkeit erhöhen, wirkungsvoll mit der Ungewissheit in Krisen- und Zwischenzeiten umzugehen.
Möchtest Du Dein Team beim Navigieren auf Sicht möglichst erfolgreich steuern? Dann könnte Dein „Kapitän:in-Check für die Krise“ die folgenden Punkte enthalten:
Betterplace-Gründerin Joana Breidenbach beschäftigt sich in einem Blog-Post vom März 2020 damit, wie aus unkontrollierbaren Krisen Neues entstehen kann. Nicht nur jede:r einzelne kann in diesem Zusammenhang für sich klären, ob sie:er die Krise dazu nutzen möchte, sich selbst besser kennenzulernen und neue, möglicherweise innovativere Verhaltensmuster zu entwickeln. Das gilt in noch größerem Maße für Führungskräfte!
Diese Reflexion bisheriger Verhaltensmuster, die in der Krise kontraproduktiv sein, Innovation und produktives Verhalten blockieren könnten, benötigt jedoch Distanz. Hier kommen die Möglichkeiten von Coaching ins Spiel: Führungskräfte können im geschützten Raum des Coaching-Dialogs in der Distanz zum beruflichen Alltag bisherige Verhaltensmuster reflektieren und mit Neuem experimentieren. Coaching als Reflexions- und Entwicklungsraum kann dabei helfen, in diesen herausfordernden Zeiten selbst nicht zu kurz zu kommen, auf Körper-Signale zu achten und Gefühle wie Angst oder Trauer bewusst wahrzunehmen.
Achtsamkeitsbasiertes Coaching z.B. mit dem Gestalt-Ansatz lenkt die bewusste Aufmerksamkeit auf das Hier und Heute. Wenn diese Gegenwart vollkommen angenommen ist, wird Loslassen und damit Veränderung möglich. Oder, wie es der US-amerikanische Gestalttherapeut Arnold Beisser formulierte:
Veränderung geschieht, wenn jemand wird, was er ist, nicht wenn er versucht, etwas zu werden, das er nicht ist. Veränderung ergibt sich nicht aus einem Versuch des Individuums oder anderer Personen, seine Veränderung zu erzwingen, aber sie findet statt, wenn man sich die Zeit nimmt und die Mühe macht, zu sein, was man ist; und das heißt, sich voll und ganz auf sein gegenwärtiges Sein einzulassen.
Arnold Beisser
Den Blog-Post habe ich so bereits im Juni 2020 auf LinkedIn veröffentlicht. Da sich an den Aussagen nichts geändert hat, soll er den Auftakt auf meinem Blog machen.
Joana Breidenbach: Mehr vom Alten, oder was Neues wagen?
Brené Brown und David Kessler: On Grief and Finding Meaning (podcast)
Julie Diamond: Leadership Isn’t a Role, It’s a Series of Behaviors
David Kessler im Interview mit Scott Berinato: „Diese Art Trauer sind wir nicht gewohnt“
Naomi Ryland: What You Are Doing is Not Remote Work. It is Coping in a Global Emergency.
Otto Scharmer: Eight Emerging Lessons: From Coronavirus to Climate Action
